Att sätta upp hängrännor

Regionala bibliotek i förändring

Under de senaste tio åren har förutsättningarna för biblioteken ändrats radikalt. På kort tid har man fått nya medier att ta  ställning till, samtidigt som det kommit till en lång rad nya användargrupper som ställer andra krav på service och serviceinnehåll än tidigare grupper gjort. Som resultat av detta har det skapats förändrade arbetsmetoder medan andra helt försvunnit. Andra funktioner knyts till biblioteken vars personal förväntas ha nya kompetenser som svarar mot de nya brukargruppernas nya behov.
Från att ha varit platsen för de kollektivt ägda medierna – i synnerhet pappersböckerna – har folkbiblioteken fått rollen som vägen, arbetsredskapet eller processen för inhämtning av kunskaper, upplevelser och möten.
Vi på länsbiblioteken har varit väldigt duktiga på att tala om för våra kunder – kommunala skol- och folkbibliotek – att de måste vara beredda på att arbeta med förändringstänkande för att möta sina nya och framtida uppdrag. Själva har vi dock inte alltid funnit någon anledning till förändring av arbetsinnehåll och arbetsmetoder för vår egen verksamhet. Länsbiblioteket i Örebro skiljer sig därvidlag inte från andra länsbibliotek. Vi har utfört vårt arbete på samma sätt under många år utan att egentligen reflektera över om vi gjort rätt saker på rätt sätt eller ej.
Det är lite symptomatiskt att de flesta svenska länsbibliotek i princip har samma laguppställning: en länsbibliotekarie, en barnkonsulent, en konsulent med ansvar för social- och uppsökande verksamhet, en mediekonsulent som också kan vara fjärrlånebibliotekarie. Ibland tillkommer någon extra funktion på konsulentsidan beroende på lokala förutsättningar och prioriteringar. Det kan handla om it-konsulenter, invandrarkonsulenter eller konsulenter för vuxnas lärande. Hos oss i Örebro handlar det om en konsulent för skolbibliotek.
I bästa fall återspeglar länsbibliotekens specialistfunktioner och kompetenser i hög grad de reella behov som finns ute på kommunbiblioteken. I sämsta fall bygger länsbibliotekens konsultativa åtaganden på ett föråldrat synsätt och på ett arbetssätt som saknar anknytning till de arbetsuppgifter som utsätts för ständig förändring på kommunbiblioteken.
Fördelningen av arbetsuppgifterna på ett länsbibliotek, prioriteringarna av specialistområden att bevaka, beror till stor del på de uppdrag vi har från stat och landsting. Vi ska prioritera barn- och ungdomar, vi ska prioritera tillgänglighetsfrågor, vi ska arbeta med fjärrlån och kompletterande medieförsörjning. För att utföra dessa uppdrag väljer vi att anställa kunniga och kompetenta medarbetare gärna med specialistkunskaper inom det aktuella området.

Från stuprör …

Om ledningen för ett arbetslag är omedveten och svag, om en grupp som ska arbeta tillsammans inte är mogen uppdraget, kan en satsning på alltför starka, individuella specialister innebära att medarbetarna tolkar det gemensamma uppdraget utifrån sina egna prioriteringar. Arbetslagets gemensamma åtagande glöms bort. Det är då vi börjar prata om ”stuprörsorganisationer” där samarbete är slumpmässigt och tillfälligt. Medarbetarna är främst inriktade på att bli framgångsrika inom sin egen verksamhet. Man ser inte vad kollegorna gör; man intresserar sig inte för arbetslagets gemensamma åtaganden.

Under 2001 hade det skett radikala personalförändringar inom Länsbiblioteket i Örebro län. I stort sett hade hela personalen bytts ut under ett par år, samtidigt som vi bytt huvudman och förändrat vårt arbetssätt. När vi började planera vår gemensamma framtid i en ny organisation med nya medarbetare började vi därför med att ställa oss frågor som:

• Hur vill vi samarbeta i framtiden?

• Med vilka andra ska vi samverka?

• Vilka är hoten mot vår organisation?

• Vad gör vi på rutin?

• Hur blir våra uppdrag tydliga för oss själva?

• Hur blir vårt arbete synligare för såväl kunder som uppdragsgivare?

Frågorna visade på en vilja att utveckla det traditionella arbetssättet och hitta nya vägar för att genomföra uppdragen. Det största hindret, som vi såg det då, var vår osynlighet och vår otydlighet. Våra uppdrag var otydliga inom vår egen organisation; gentemot våra uppdragsgivare; gentemot politikerna. Men mest smärtsamt var nog det faktum att vi kunde konstatera att våra kunder på biblioteken inte hade en aning om vad de kunde förvänta sig av oss och vilken kompetens vi har.

Som ett resultat av vår analys identifierade vi fyra huvudområden som vi menade täckte in de viktigaste delarna av den regionala konsultativa verksamheten. Syftet med att koncentrera oss på dessa fyra områden var att vi ville hitta processer som gick på tvären över befintliga kompetenser och arbetsuppdrag. De fyra huvudprocesserna skulle också överensstämma med vitala och viktiga områden för våra kunder.
Huvudprocesserna kallade vi därför:

• ”Det planerande biblioteket” (Här finns biblioteks-, medie- och verksamhetsplanering men också kartläggningar av talboksverksamhet och skolbibliotek samt långsiktig planering kring samverkansfrågor).

• ”Det läsfrämjande biblioteket” (Denna process svarar mot vårt lässtimulerande uppdrag och innefattar exempelvis vårt engagemang på Bokmässan Örebro Slott).

• ”Det pedagogiska biblioteket” (Handlar om biblioteket som pedagogisk resurs från Mödravårdscentralen till Ålderdomshemmet).

• ”Det tillgängliga biblioteket” (Handlar om allas möjligheter att ta del av bibliotekens tjänster – virtuellt lika väl som fysiskt).

Huvudprocesserna skulle genomsyra vår verksamhet; all vår planering skulle utgå från dem.

I själva verket blev resultatet inte riktigt det förväntade. Det är inte helt enkelt att ändra inriktning på ett arbetssätt som funnit sina egna inneboende regler och processer. I stort sett fortsatte därför vår verksamhet som vanligt. Det blev inte mycket av implementering av de nya idéerna i våra åtaganden. Framför allt stannade utvecklingen vid frågorna ”Hur ska vi göra”? och ”Vad är det vi håller på med?”.

… till hängrännor

Som arbetsledare kan man ta stöd i egna erfarenheter som anställd, man kan gå chefskurser för att få idéer som man sedan prövar på sin personal, man kan läsa facklitteratur och man kan fråga andra erfarna ledare hur de har arbetat.
Man kan också fråga sin personal om hur de ser på saken.

Hos oss var det främst tre faktorer som gjorde en omstart möjlig:

• analysen av tidigare genomförda projekt, där vi kunde se att visionerna hos dem som drivit projekten inte överensstämt med behoven hos våra avnämare – vi hade gjort fel saker men på rätt sätt

• en vilja från arbetsledningen att arbetslaget skulle fungera mer effektivt och en strävan efter att det skulle ske metodiskt och systematiskt – det fick ta sin tid.

• en förväntan från medarbetarna att något måste ske för att förändra ett stereotypt arbetssätt.

”Om man vill förändra en organisation måste man börja med individerna i organisationen”, säger Will Schutz, skapare av den s.k. FIRO-modellen för grupputveckling. Det måste finnas en mognad hos medarbetarna för att organisationen ska kunna fatta mogna beslut. Det måste finnas en vilja till förändring från medarbetarna som möts av en förståelse från ledningen för att en utveckling ska komma till stånd. När initiativet till en förändringsprocess kommer från chefen krävs det att det finns ett behov av utveckling hos medarbetarna för att det ska ske en förändring. En mogen organisation har större förutsättningar att lyckas i sin förändringsprocess än en organisation där mognadsgraden är låg.

Under de interna diskussioner som fördes på länsbiblioteket kom vi fram till att vi, för att få igång vårt eget inre processarbete med syfte att använda vårt nya synsätt på vår verksamhet, behövde hjälp utifrån. Under våren 2003 fick vi därför 100 000 kronor i projektbidrag från Statens kulturråd för att bedriva projektet ”Att bygga hängrännor”. Pengarna skulle användas av oss för att gå vidare i processen mot nya arbetssätt. Konkret skulle medlen användas till:

• utveckling av arbetsgruppen

• utbildning i processtänkande

• genomförandet av det regionala biblioteksuppdraget med utgångspunkt i implementeringen av de fyra huvudprocesserna i verksamheten.

Den större delen av kulturrådsbidraget användes till att anlita en expert på grupputveckling med egna erfarenheter av bibliotek som organisation. Valet föll på Doris Dahlin, Kompetenskraft, som tidigare under sitt arbetsliv bl. a. verkat som bibliotekskonsulent. Med hjälp av Doris Dahlin närmade vi oss tre olika verktyg för förändringsarbete:

• Reteaming

• FIRO

• Transaktionsanalys

Med hjälp av dessa tre verktyg valde vi att sätta fokus på lösningar snarare än på problem. Utifrån våra individuella skillnader och likheter skapade vi såväl egna som gemensamma bilder och visioner för det vi ville uppnå. Vi kunde själva formulera en gemensam värdegrund som vi vill ska genomsyra vår verksamhet.

Vi fick insikt i vad som karaktäriserar oss som arbetslag och som individer och metoder att hitta förhållningssätt till varandra i gruppen. Vi kunde identifiera våra svagheter och styrkor som arbetslag och ta ställning till i vilken mån vi som individer borde odla olika egenskaper.

Värdegrund:

Vi har en gemensam vilja till att arbeta i ett lag och se till lagets bästa. Vi vill kunna säga att ’vi klarade uppgiften’ snarare än ’jag klarade uppgiften’. Därför att vi alla är beroende av varandra i våra arbetsuppgifter – vi kan stödja varandra i motgångarna och dela med av varandras framgångar.

Grundord i vår värdegrund:

TYDLIGHET

TILLHÖRIGHET

TRYGGHET

Den fjärde utvecklingsfasen

Med utgångspunkt från vår gemensamt formulerade värdegrund och från vår vision av uppdraget ”regional biblioteksverksamhet”, har vi börjat att arbeta på tvärs inom organisationen länsbiblioteket. Vi använder oss av metoder som är kända från andra områden men kanske inte alltid har använts strukturerat inom biblioteksområdet. Vi har också utvecklat egna verktyg för att vår verksamhet ska bli så framgångsrik som möjligt.

Numer finns det en större konsekvens i hur vi tolkar det gemensamma uppdraget. När vi samverkar inom organisationen och med andra startar arbetet med en analys med öppna frågor. Samarbetet måste ske i ett sammanhang och vi försöker undvika ’ad hoc’-lösningar. Ett av de mål för framtiden som vi diskuterat är att skaffa oss kunskapen om hur man gör det rätta på rätt sätt.

Våra tidigare erfarenheter säger oss att vi ibland koncentrerat våra insatser på fel saker. Det har varit egna, personliga motiv bakom åtaganden snarare än politiskt förankrade beslut som drivit vår verksamhet framåt. Vi har nog utfört våra åtaganden på rätt sätt men de har inte alltid heller varit förankrade i vårt uppdrag eller hos våra avnämare. Målet ’att göra det rätta på rätt sätt’ indikerar en vilja till att gemensamt förstå uppdraget och använda rätt redskap för genomförandet.

Ett av de redskap vi mer tydligt kommer att använda oss av är därför aktivt konsultarbete. Som organisation förändras länsbiblioteket därvidlag från att ha varit en organisation för servicetjänster till en organisation för kunskapstjänster. I stället för att utföra uppdrag åt biblioteken där ansvaret för uppdraget ligger ensidigt på oss, kommer vi att arbeta för att utveckla biblioteken, förändra dem och göra dem starkare genom den nya kunskap som vi skapar tillsammans med dem. Vi är varandras lärprocesser.

Som vi ser det är förmedlandet av kunskaper en av de viktigaste utmaningarna för framtidens bibliotek. Det handlar om hur vi på olika bibliotek odlar vår förmåga att skapa och återvinna kunskap och hur vi använder vår kompetens att återföra kunskapen till våra kunder och uppdragsgivare. Vi vet inte om biblioteken kommer att lyckas eller misslyckas med detta, men vi vet att våra resultat kommer att vara av avgörande betydelse när framtidens politiker bestämmer hur stor del av kakan biblioteken ska ha för att bedriva sin verksamhet.

 

Fortsatt läsning:

Lars Nellde: ”Ett annat evangelium” Ikoner1999:6

Reteaming: Ben Furman och Tapani Ahola: Dubbelstjärnan (Natur och Kultur 2003)

FIRO-modellen: William Schutz: Den goda organisationen (Natur och Kultur1997)

Transaktionsanalys: Rolf-Petter Larsen: Att förstå sig själv och andra (Studentlitteratur 2003)

Kunskapstjänster: Greger Hjelm: Arbeta konsultativt (R&U förlag 1998)