Får? Kan? Vill?
– Är bibliotek kreativa arbetsplatser?
Är bibliotek kreativa arbetsplatser? Är bibliotekspersonal kreativa människor? Har alla en kreativ potential? Ligger det en motsättning i kreativitet och bibliotekarieyrkets karaktär där ordning, struktur, systematisering, katalogisering och klassificering är grundläggande och väsentliga inslag? Intressanta frågor i sig, men eftersom kreativitet både är ett lite besudlat och svårdefinierat begrepp, så struntar jag, för tillfället, i det. Kreativ eller påhittig? Jo, jag tror i alla fall att alla kan utvecklas utifrån sina förutsättningar och mot sin potential, under ”rätta” omständigheter och det behövs för att biblioteken skall spela en viktig roll även i framtiden. Om vi för en stund glömmer det spörsmålet och istället koncentrerar oss på den strukturella sidan av saken så kan vi börja med att fundera en stund över hur det ser ut på våra arbetsplatser. De flesta företag eller organisationer säger sig vilja ha kreativa, innovativa och motiverade medarbetare. Det lite märkliga är att man i sin verksamhet ofta använder redskap/verktyg/medel som motverkar dessa önskningar. Man omger sig inte sällan med regler, normer, policys, utvecklingsplaner, detaljerade målplaner, tidmätningssystem, allt förpackat i hierarkiska strukturer, väl beskrivna i detaljerade organisationsplaner och styrdokument. Kontroll is king! Att kontrollera och styra är märkligt nog fortfarande honnörsbegrepp på 2010-talet. Vilket knappast främjar kreativitet och innovationsförmåga. Eller ger förutsättningar för att få motiverade medarbetare.
Låt oss göra en åtskillnad mellan hårda och mjuka processer. Komplicerade arbetsuppgifter är att betrakta som hårda och där går det att tillämpa ett analytiskt arbetssätt. Systemanalys där man kan beräkna hur de ingående delarna förhåller sig till varandra och hur helheten beror på delarna. Vad är en komplicerad arbetsuppgift? Ja, att bygga en bilmotor är en komplicerad procedur, där det är meningsfullt att tillämpa systemanalys, felsökning bakåt, isolera processdelarna för att hitta felen. Det är ett exempel på en hård process. Som går att planera och styra enligt en förutbestämd plan. Det finns arbetsuppgifter inom bibliotek som är komplicerade, men de flesta är komplexa, vilket är ett utmärkande kännetecken för mellanmänskliga relationer, och dessa kan inte styras enligt gängse principer. Det är mjuka eller mjukhårda processer som istället för att styras behöver stödjas. Men vi är ”skadade” av den kvardröjande Taylorismen och därför försöker vi styra mjuka processer. Det är som att använda en glasvas för att spika i tretumsspik.
Det är inte styrmedel som kontroll, felsökning, regler och normer som utgör grogrund för kreativitet. Det bottnar i en gammal vanföreställning. Istället behövs frihet, tillit och öppenhet (på riktigt alltså) och reella möjligheter att påverka sin arbetssituation (innehåll & form). Hierarkiska organisationer utgör definitivt ett hinder för kreativitet och utveckling. Då menar jag inte enbart själva strukturen och beslutsgångarna utan även som det manifesteras i oöverskådliga mängder av budgetplaner, verksamhetsplaner, policys, riktlinjer, värderingsdokument i en aldrig sinande ström. Och det är obestridligt så att det ropas på regler och styrdokument lika mycket från personalsidan som det som ramlar ner ovanifrån från t.ex. kommunledningar. Det finns i vårt samhälle en övertro på att vi kan behärska verkligheten genom att måtta in den i ”begripbara strukturer”, att mäta den . Vi invaggas i falsk trygghet att vi har världen under kontroll.
Eller som det formuleras av Ricardo Semler i boken ”Historien om världens ovanligaste företag.” Han menar att regler och föreskrifter tjänar, med få undantag, enbart till att:
1. Avleda uppmärksamheten från företagets verkliga mål.
2. Invagga tjänstemännen i en falsk känsla av trygghet.
3. Sysselsätta russinräknarna.
4. Lära människor att kasta sten på dinosaurier och göra upp eld med pinnar.”
”Önskningar om regler och behovet av förnyelse/utveckling är enligt min mening omöjliga att förena. Reglerna fryser in företagen i glaciärer; förnyelse gör det möjligt för dem att åka släde över dem.” Eller: ”Alla skrivna planer är farliga. Folk följer en plan som om de följde Råttfångaren från Hameln – sanslöst, utan att ägna en tanke åt det slutliga målet.”
Vi borde ha lärt oss en del om arbete, produktionsprocesser och kreativitet från internetsamhällets mer öppna och organiska struktur. Vi vet att internet inneburit en revolution för informationsspridning och kunskapsbildning. Alla har (i teorin) möjlighet att inte bara ta del av, utan också vara medskapare i själva produktionen. Den möjligheten har bl.a. gett upphov till nya sätt att kommunicera, organisera, fungera, socialisera. Öppenheten har gjort att fler kan delta. I spåren av denna, mer öppna och organiska kultur har det skapats kreativa och högpresterande organisationer och företag med stor utvecklingspotential. Såväl stora som små. Vad har bibliotek och andra organisationer lärt av det? Platt intet är min åsikt. Vi ”hyllar” 2.0- eller 3.0-samhället, med vi agerar paradoxalt nog enligt 1.0-formeln. I en tid av ”oro” där biblioteken i sitt identitetssökande verkar behöva gå i psykoanalys krävs öppnare strukturer för att uppmana till kreativitet och utveckling. Ett stängt system har ingen framtid. Vad väljer vi? Död eller utveckling?
Så det vi behöver är chefer som uppmuntrar till både disciplin och lekfullhet, där arbetsgrupperna inte är för stora, där organisationen är lagom o-hierarkisk, där det finns reella möjligheter att påverka sin situation och arbetets utförande, där konkurrens och generositet går hand i hand, kompetenta medarbetare och där det finns ett öppet och gott kommunikationsklimat.
Lars Nellde, bibliotekschef i Katrineholms kommun
Det amerikanska The Library as Incubator Project har till uppgift att att främja och underlätta kreativt samarbete mellan bibliotek och konstnärer av alla slag, samt att verka för bibliotek som inkubatorer för konst.
